三项制度改革　国企绕不过去的一步

劳动、人事、工资三项制度改革不是什么新办法，在八十年代国企改革初期不少企业就已实行，为什么广西又重新把它拿出来？通过在广西对各类不同企业的采访，记者感到，这是实现国企三年脱困目标，使国有企业迈向建立现代企业制度目标不可缺少的、也绕不过去的一步。

何以为证？我们可以从下面的例子中得出答案。

柳州钢铁（集团）公司是建于1958年的老企业，90年代初曾是广西的利税大户。在企业发展形势较好的时期，这家企业没有很好地做内部改革整顿的工作，因而在向市场经济的转化过程中，在市场由供不应求变为供大于求以后，过去被好的效益掩盖了的问题一下子暴露出来，柳钢逐渐走下坡路，1995年－1997年连续亏损达5000万元，1998年更是举步维艰，库存钢材积压22万吨。1998年一季度就出现亏损486万元，企业职工人心浮动。正当柳钢生产经营陷入重重困难的时候，全区开展了前所未有的改革整顿工作。调整后的柳钢领导班子大刀阔斧地进行三项制度改革，把行政处室由21个精简为9部一室，解聘中层干部92名，吃“钢铁饭”的职工由2万名压缩到1．1万人，改变了原来以岗位技能工资为主的“小差距，大平均”的分配格局，工资、奖金全额浮动，同时在采购、生产、物资、质量上严加管理，一年降低成本2．6亿元。这样，虽然去年钢铁行业继续不景气，但柳钢仍消化了2亿元的减利因素，盈利6010万元，改革整顿初见成效。工人们说，“改革整顿挽救了柳钢”。

广西玉林制药厂是另一种情况。这个厂前几年赶时髦，在改制翻牌上做文章，把企业改成股份制企业，挂起了公司的牌子，把企业600多万元的固定资产分给每个职工。职工持股，企业赚了钱要先给职工分红，企业想进行技术改造，上新项目发展新产品就没有钱。企业缺乏发展的后劲，厂长非常为难。后来企业不得不重新进行调整，把职工所持股再收购回来，摘掉股份制的牌子，重新抓三项制度改革，在产品、管理上下功夫，企业重新走上振兴之路。1998年该厂完成工业总产值同比增长28．2％，上缴税金同比增长5成，成为全国中药企业50强之一。

效益好的企业还要进行三项制度改革吗？连续13年以平均40％左右速度递增、1998年利税达1．14亿元的桂林三金药业集团公司董事长邹节明说，企业内部的改革整顿是一个循序渐进、需要常抓不懈的“素质工程”。企业发展的速度越快，对经营质量的要求也就越高。过去三金也进行过三项制度改革，成效也不错，这次并没有掉以轻心，而是继续把改革整顿细化、制度化，一年来，有8名主管以上者被降职转岗，中层管理人员比过去减少46％。他们认识到，改革整顿是企业下一步建立现代企业制度必须要做的基础工作。

广西的国企改革用的虽然是“传统”的办法，但产生的效果与过去相比却大不一样。这是因为广西在具体执行上有一套新做法，使改革能够真正落到实处。

首先，三项制度改革文件规定是粗线条，但执行起来就要细功夫。比如，企业行政部门不大幅精简不行，领导干部不改成聘用不行，工资死、活比例要由9：1、8：2变为2：8甚至1：9。防城港务局副局以下干部全部由任命制改为聘任制，局领导人数由8人减为5人，行政管理部门从10个精简合并为5个，机关人员减员105人，减员率为60．34％。同时，为提高劳动生产率，他们实行定岗定责，去年一次性辞退日工1200多人，工资向技术、苦、赃、累岗位倾斜，全局面貌即刻改观。过去，防城港压船严重，一艘万吨轮要卸三个月，被国外一家传媒机构列为“世界10大黑港”。如今“黑港”变成“红港”，整改前后对比，船舶在港停时由7．84艘天降到2．97艘天，平均装卸千吨货在港停时由0．83艘天降到0．28艘天，局长叶时湘还为此获得了全国“五一”劳动奖章。

其次，广西在改革后面，加上了“整顿”二字。不仅要督促企业改革内部机制，还要开展内部整顿，使企业明确在提高质量、降低成本和开发新产品方面的努力目标。这样做，就可以使企业机制改革和内部整顿协调运转，不致出现偏差，也解决了为何而改的问题。目前，全区已有三分之一的企业完成了内部整改。